Beim Blick auf den Verlauf von Kommunikationskrisen konzentrieren wir uns auf die zwei wichtigsten Dimensionen: Zeit und Intensität der Medienpräsenz. Wir gehen vereinfachend davon aus, dass die Medienpräsenz – wir nehmen hier das Vorhandensein des Themas in klassischen und sozialen Medien zusammen – zum überwiegenden Teil das Kernthema der Krise, das Issue, zum Inhalt hat. Im besprochenen Fall wäre es das schadhafte Seil. Je stärker die Medienpräsenz ausfällt, desto ausgeprägter die Krise. Ferner gehen wir davon aus, dass eine Krise, die schnell vorbei ist, im Vergleich zu einer lang andauernden Krise das geringere Übel ist, ganz nach dem Motto: »Lieber ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne Ende.«

Jede Krise hat eine Verlaufskurve, die sich in drei Phasen unterteilen lässt. Wie lang jede Phase ist und wie stark die Ausschläge bei der Medienpräsenz sind, hängt unter anderem davon ab, welchen Nachrichtenwert das Krisenthema hat.

Trotz der wachsenden Bedeutung des Social Web auch als Ausgangspunkt von krisenhaften Entwicklungen haben die meisten PR-Krisen auch heute noch ihren Ursprung in den Gatekeeper-Medien. Denken Sie zum Beispiel an die Ölpest im Golf von Mexiko infolge eines Unglücks auf einer im Auftrag von BP betriebenen Bohrinsel im Sommer 2010. Diese Katastrophe war von so großem gesellschaftlichem und politischem Interesse, dass die klassischen Medien darüber berichteten und die öffentliche Aufmerksamkeit auf das technische und organisatorische Versagen des Ölkonzerns lenkten. Der prototypische Verlauf solcher »klassischer Reputationskrisen« in den Gatekeepermedien ist wie folgt:

In solchen Reputationskrisen herkömmlicher Prägung verläuft die Aufmerksamkeit für das Thema im Social Web in etwa parallel zu den Gatekeeper-Medien. Einzig gleich zu Beginn in der Vor-Krisenphase kann das Social Web seine Geschwindigkeitsvorteile ausspielen und binnen weniger Stunden die Aufmerksamkeit sehr vieler Menschen auf das Problem lenken. Dabei wird aber in aller Regel auf die Inhalte von Gatekeeper-Medien verlinkt, die sich durch den Zuwachs an Besuchen auf ihren Webportalen darin bestärkt sehen, das Thema weiter zu verfolgen.

Abbildung 4.8 Bei einer klassischen Reputationskrise folgt die Präsenz in Social Media dem Verlauf der Präsenz in den klassischen Medien. Nur ganz zu Beginn der Krise kann das Social Web seinen Geschwindigkeitsvorteil ausspielen.

Für die kommunikative Kriseneindämmung ist es jedoch wichtig, dass das Unternehmen das Online-Publikum über seine Website genauso schnell und umfassend informiert wie die Vertreter der Presse. Gerade wenn etwas schief läuft, wollen sich die Menschen ein Bild davon machen, wie ernst das Unternehmen sie als direkt Betroffene nimmt. Entsprechend müssen Krisenpläne eine schnelle Bereitstellung von Informationen und Stellungnahmen auf der Website vorsehen. Social-Media-Kanäle können ihr Übriges dazu leisten, informationshungrige Onliner auf das Informationsangebot zu verweisen und ein weiteres Aufschaukeln der Krise durch medienübergreifende Resonanzen zu vermeiden.

Die Natur des Social Web mit seinen vielen oft meinungsstarken Akteuren und der starken Vernetzung bestimmter Interessengruppen untereinander trägt maßgeblich dazu bei, dass kontroverse Themen im Social Web schnelle Verbreitung finden, sich krisenhaft entwickeln. Beispielsweise wurde die Facebook-Verkaufsaktion der Deutschen Bahn mit dem Namen »Chefticket« im Oktober/November 2010 im Social Web teils heftig und kontrovers diskutiert. Dabei wurde der Bahn von verschiedenen Seiten mangelnde Professionalität im Umgang mit Facebook vorgeworfen und unterstellt, man habe nicht damit gerechnet, dass die Facebook-Seite von Gegnern des Bahnhofsprojekts »Stuttgart 21« mit negativen Kommentaren gekapert werden könne. Außerdem wurde der zugehörige Film, in dem ein Hahnenkampf zu sehen war, von Tierschützern kritisiert.

Für die Bahn war die Aktion, bei der günstige Bahntickets über Facebook vermarktet wurden, jedoch ein voller Erfolg (siehe dazu im Detail auch Kapitel 8). Rund 140.000 Tickets wurden abgesetzt, über 57.000 Fans bei Facebook gewonnen, die auch nach dem Ende der Verkaufsaktion der Seite treu blieben, obwohl sie zunächst in eine Art Winterschlaf versetzt wurde. Aber eine Reputationskrise in den Gatekeeper-Medien blieb aus. Allein einige Marketing-Fachtitel begutachteten die Aktion aus einem professionellen Blickwinkel mal mehr, mal weniger kritisch.

Das »Chefticket« ist deshalb ein typisches Beispiel für einen Social Media Brouhaha, einen Aufreger, der nur ein begrenztes Publikum zu kritischen Kommentaren veranlasst hat, darüber hinaus aber keine nachhaltig reputationsschädigende Wirkung entfaltete. Auch eine nennenswerte Resonanz in Gatekeeper-Medien bleibt aus.

Abbildung 4.9 Bei einem Brouhaha ist die Aufregung im Social Web groß, sie erzeugt aber nur geringe Resonanzen in den klassischen Medien.

Der Social-Media-Aufreger in den drei Phasen:

Während der Brouhaha für das betreffende Unternehmen glimpflich ausgeht und mit etwas Gelassenheit zu bewältigen ist, kann eine Social-Media-Resonanzkrise ernsten und langfristigen Schaden anrichten. In ihrem Verlauf verstärken sich nämlich die Beurteilung der Situation durch die Onliner im Social Web und die Berichterstattung der Gatekeeper-Medien gegenseitig.

Bekannte typische Beispiele für eine Resonanzkrise sind die Fälle des Sportartikelherstellers JAKO und des Outdoor-Ausrüsters Jack Wolfskin. Beide Unternehmen hatten aus unterschiedlichen Gründen Privatpersonen anwaltlich abgemahnt und eine strafbewehrte Unterlassungserklärung verlangt. Im Fall JAKO ging es um kritische Äußerungen des Bloggers »Trainer Baade« über ein neues Logo-Design von JAKO. Und Jack Wolfskin mahnte Hobbybastlerinnen ab, die auf der Plattform Dawanda.de Textilien mit einem Tatzenmotiv angeboten hatten (siehe auch Kapitel 2). Jack Wolfskin machte ihnen gegenüber Markenrechte geltend. Das Logo des Unternehmens zeigt den stilisierten Abdruck einer Wolfstatze.

Beide Fälle wurden im deutschsprachigen Social Web heiß diskutiert. Das Verhalten der Unternehmen wurde als unverhältnismäßig hart und dem Anlass nicht angemessen kritisiert. Insbesondere die kostenbewehrten Abmahnungen wurden als für die Betroffenen existenzbedrohend eingeschätzt. Tenor: Die großen Unternehmen treiben mit ihren Anwälten die kleinen Bastler und Blogger in den Ruin. Eine klassische David-gegen-Goliath-Situation.

Bis hierhin, einem Zeitpunkt früh in der Vor-Krisenphase, hätte es noch ein Social Media Brouhaha bleiben können. Jedoch erregten die Fälle auch die Aufmerksamkeit von Marketing-Fachjournalisten und Redakteuren bei Wirtschafts- und Tageszeitungen, die selbst gut mit der deutschen Szene vernetzt sind. Sie brachten die beiden Fälle binnen Kurzem ins Blatt und auf die Newsportale ihrer Publikationen.

Was dann passierte, ist symptomatisch für eine Resonanzkrise. Die Aufmerksamkeit der klassischen Medien, die auch online kommunizieren, sorgte für ein weiteres Ansteigen des Präsenzniveaus im Social Web, was wiederum weitere Medien auf den Zug aufspringen ließ. Es fand also eine gegenseitige Verstärkung, eine Resonanz im wahrsten Sinne des Wortes statt.

Abbildung 4.10 Bei Social-Media-Resonanzkrisen nehmen Gatekeeper-Medien ein Thema aus dem Social Web auf. Das führt zu einer Verlängerung des Krisenverlaufs durch die Resonanzen zwischen beiden Mediengruppen.

Die Konsequenz aus dieser Wechselwirkung ist, dass die Hauptphase der Krise länger andauert und von höherer Medienpräsenz des Themas geprägt ist, als dies bei einer klassischen Reputationskrise der Fall gewesen wäre. Resonanz sorgt also für eine Verlängerung der Krise.

Ein möglicher Grund für den starken Resonanzeffekt liegt im Fall der beiden Beispiele JAKO und Jack Wolfskin darin, dass die Unternehmen auf dem Höhepunkt der Aufmerksamkeit sehr lange gebraucht haben, um selbst zu den Vorwürfen der Netzgemeinde Stellung zu beziehen. Sie wurden offenbar kalt erwischt. Übrigens ereigneten sich beide Situationen im Sommer und trafen somit auf nachrichtenhungrige Medien, während, zumindest im Falle von JAKO, die verantwortliche PR-Person im Urlaub war.