6.1. Einleitung

Umgang mit Risiken

Nach meiner Untersuchung über Störfaktoren [Kapitel 1.2.2, S. 12] sind bei mehr als einem Drittel aller Projekte, die in die Krise geraten oder sogar abgebrochen werden, die Ursachen dafür bereits bei Abschluss des Vertrags gesetzt. Was können Sie jetzt noch dagegen tun? Überlegen Sie, ob Sie nicht wenigstens jetzt mit dem Auftragnehmer ein Gespräch auf hoher Ebene führen, in dem Sie gemeinsam die Risiken besprechen und Gegenmaßnahmen suchen. – Sie müssen das diplomatisch machen. Denn Sie können vom Auftragnehmer kaum erwarten, dass er Ihnen jetzt beispielsweise erklärt, dass der Termin unrealistisch sei, den er Ihnen zugesagt habe, weil Sie darauf bestanden hätten.

Ihrem Projekt droht noch ein großes Risiko, wenn Sie nicht spätestens jetzt Vorsorge dafür treffen, dass Ihre Mitarbeiter qualitativ und quantitativ ausreichend am Projekt mitwirken [Kapitel 1.2.2, S. 12: Ursache für fast 13 % aller Fälle von Schieflagen oder Scheitern] und Entscheidungen zügig getroffen werden können.

Ihr Veränderungsprojekt kann ein erheblicher Störfaktor sein [siehe Teil II, S. 178].

Das Aufmerksamkeitsprofil des Kunden

[Streitz 2004], S. 150 f. weist daraufhin, dass dieses in der Konzeptionsphase hoch sei und dann kontinuierlich abnehme, bis es wieder enorm ansteige, wenn der Produktivstart vorbereitet werde. Insbesondere würde der Kunde übersehen, dass ein Teil der Verantwortung bei ihm bleibe. Das Beeinflussungspotenzial des Kunden verhalte sich genau umgekehrt. Berücksichtigen Sie das. Einige Vorschläge, wie Sie sich dazu bringen können, Ihr Aufmerksamkeitsprofil zu verbessern, finden Sie in Kapitel 3.1 unter »Das Aufmerksamkeitsprofil des Kunden« (S. 85).